曾经看到过一篇文章，是关于德国企业里员工迟到的案例。如果一个员工迟到了，部门经理一定会找这个员工谈话，第一个问题，你为什么迟到了？第二个问题，从你家到单位通常要走多长时间，可能会碰到那些异常情况？比如正常可能要走半个小时，那么遇到堵车、下雨、下雪等情况需要多长时间。了解完情况部门经理会帮你制订一套正确的上班解决方案，告诉你在正常情况和异常情况下应该几点出门，遇到特殊情况应该怎么办，这样跟员工谈完以后，他至少知道怎么做才能避免迟到，这是第一次。

第二次，员工迟到以后，分管老总会找他谈话，谈话的第一个问题，你知道从你家到公司有几种出行方案吗？第二个问题，你知道怎么做才能避免迟到吗？员工说知道，然后就会问第三个问题，那你今天为什么迟到？是有什么特殊情况，还是你自己的原因？如果有特殊情况我们可以完善，如果是你自己的原因，我提出警告。

员工第三次迟到，人力资源部经理会跟他谈话，在知道如何避免迟到的基础上，人力资源部就会宣布制度，你已经迟到三次了，我们对你提出警告。

员工第四次迟到以后，总经理会跟他谈话，总经理会说，你的部门经理跟你谈过了，人力资源部经理也跟你谈过了，下一次迟到就请你离开这家公司。

这是国外用管理的方法解决员工问题的案例，也看出了德国人做事的严谨与实用。企业管理者首先要发现问题，并提出解决方法，不是单一处罚，没有方法的处罚是没有价值的，根本问题解决不了，还会起到反面作用。通过一系列的解决方法，会使员工学会分析问题，找到解决问题的方法，使员工不断的进步，企业借助管理手段指导员工成长。

以上管理故事，虽是小事，但是折射出基层管理的深刻内涵：管理的结果是管好，但是前提是要用科学的办法梳理好各种流程、办法，并形成人与制度的默契。记得董事长半年工作讲话中提到“希望入职中捷石化的年轻伙伴能够很好的重新定位自己，以“行”告知价值的存在，也希望我们的管理者拿出些所谓的重要时间和他们促膝而谈，不论是言传身教，还是“不耻下问”，以对创新的尊重让我们合力同一事业”。这深刻的话语点明了员工管理的主题，既讲明了企业发展中管理者和执行者的协同关系，又智慧地指导了办法。

管理不能仅仅依靠制度，而是要通过深入反复的沟通来了解问题背后的本质，并提出解决对策，最终使员工获得持续有效的成长。反观我们现在的管理，方法还略显单一，管理者不是带领员工在按制度做事，而是在破坏制度。简单粗暴的管理方式在每个部门随处可见，一个小小的错误都会引发管理人员的当面指责，甚至被骂，起码的尊重都做不到，更谈不上有效的指导以及提出解决问题的方法。“己所不欲勿施于人”，管理者不能对制度充分理解，更做不到晓之以理动之以情的沟通，结果是管理者认为员工不好管理、执行不到位，而员工满心抱怨不知所措。

管理过程缺失互信的沟通方法或渠道，要么南辕北辙无法形成一致，要么怨声载道一拍两散。两种结果的背后，中心原因还是习而不察、沟通不畅、管而不理，而实质是没有解决本质问题。正如网上流传一篇文章《员工因公司而留下，却因管理而离开》，很值得我们反思自己的管理，制度不合适可以修订，但管理方式和方法却是另一个概念了。

所以，我们的管理者应该自身定个规矩，如果自身不能解决存在问题，我们就没有资格去批评员工；如果不能帮助下属成长，就没有资格去处罚员工。进而，要求管理者要以帮助指导的理念作为管理的首位，按照顶层设计的顺序放于前置，给出批评的前提必须是给予帮助或解决问题的办法。这样，才能真正践行董事长的谆谆教导，才能管理好所谓的“问题员工”。

《鬼谷子》书中提到“物有自然，事有分离，有近而不可见，有远而可知，近而不可见者，不察其辞也，远而可知者，仅往以验来也。”重点还在一个管理者的“察”字上，察员工习惯，察管理问题，察自身方法，察完善效果。只有在考察上下功夫才能做到可见和可知，才能抓住管理的重点。开篇提到的员工迟到处理方式折射出德国式的思维，我们需要以此为鉴，举一反三，认真反思管理方面存在的不足。将有效沟通融入管理的整个流程中去，以可见可知为目标全面补齐管理短板。

（新启元：乔树华）